Quand Culture rime avec Sépulture

Nous avons déjà eu l'occasion de souligner les dangers d'un focus exclusif sur le "Core Business" qui empêche de développer des opportunités de différenciation soit dans des marchés spécifiques soit dans des services complémentaires.
Voir notre article : Tueur d'Innovation : Le Core Business Focus

Main dans la main avec la notion de "Core Business" on retrouve les notions de "Culture d'Entreprise" et d'"Identité" fièrement déclinées dans la vision de l'entreprise publiée sur les sites internet, les rapports annuels, les communications aux actionnaires.

Comme dans le paradoxe de la poule et de l’œuf, on ne sait plus si c'est la culture qui a fait l'entreprise ou l'entreprise qui a créé la culture, toujours est il que le dirigeant, s'il est originaire de la maison mettra un point d'honneur à vénérer cette identité qui a forgé le succès de l'entreprise. S'il vient de l'extérieur, il sera souvent otage de la culture d'entreprise qui créé un alignement de pensée de l'ensemble du management de l'entreprise.
Oser changer la culture ou l'identité sera une tâche extrêmement difficile, à moins de renouveler une bonne partie de l'équipe dirigeante.

Face aux nécessités d'évolution des entreprises, pour s'adapter à un environnement instable, l'attachement excessif à une culture ou une identité est un danger encore plus mortel que le Core-Business focus, dont nous avons parlé.

Souvent on analyse certaines faillites comme le résultat d'une incapacité à percevoir un changement majeur dans l'environnement de l'entreprise. Mais dans la majorité des cas, le changement a bien été identifié, voir même initié par l'entreprise, mais c'est le refus par l'équipe dirigeante d’envisager un changement de culture, d'identité ou de business model (ou les 3 à la fois), qui est à l'origine de la mort de l'entreprise.
Voici quelques exemples particulièrement édifiants :

L'Age de Glace : l'Amerian Ice Company

La création d'un nouveau marché

Au début du 19eme siècle, Frédéric Tudor , un entrepreneur de la Nouvelle Angleterre invente le commerce de la glace (en blocs).

New York Ice trade colour m

La glace extraite de ses propriétés dans le Maine est initialement transportée par bateau et vendue dans les caraïbes, les bateaux revenant chargés de fruits frais.

Il développe son business grâce à une série d'innovations portant aussi bien sur le processus de récolte et de découpe des blocs, que sur l'isolation de la glace par de la sciure de bois provenant de scieries construites à cet effet, ainsi que la construction d’entrepôts réfrigérés pour le stockage.

Les pratiques commerciales n'étant pas régulées à cette époque du capitalisme naissant, Tudor utilise tous les stratagèmes possibles (ventes à perte, connivences politiques, par exemple pour lever les droits de douane (Inde), contrôle de la production et des installations de glacières etc ...), pour éliminer la concurrence et créer une situation la plus monopolistique possible.

A la mort de Tudor en 1864, le commerce de la glace est en pleine expansion. Après une utilisation initiale du produit réservée aux habitants fortunés ainsi qu'à quelques industries spécifiques comme la boucherie, le marché se démocratise et se développe vers de nombreuses autres industries.

World Ice Trade 1856

 

 

 

 

 

 

Durant tout la deuxième moitié du 19eme Siècle, le commerce de  la glace subit une véritable mondialisation.
La production américaine, après une expension mondiale, se recentre sur un développement domestique plus rentable, d'une part avec avec la ruée vers l'or, à l'Ouest, d'autre part grace à l'explosion de la population de villes de l'Est comme New-York, Baltimore, Philadelphie,  les nouveaux modes de transports (train) contribuant largement à ce développement continental.

L'expension des applications industrielles, bénéficie du développement des exportations de produits périssables (viande, beurre), qui réclame de grande quantité de glace pour la conservation pendant le transport.

Même si à partir de 1880, les procédés de fabrication de glace artificielle commencent à être performants techniquement et économiquement, et concurrencent l'extraction de glace naturelle, la hausse du niveau de vie en occident continue de soutenir fortement la demande.

La glace est alors utilisée par monsieur tout le monde dans des réfrigérateurs : sorte d'armoire, maintenue fraiche grâce à un casier où est stocké un bloc de glace, que l'on renouvelle tous les 3 jours.

 american ice company blue 500

D'un point de vue business, en particulier aux états unis, en l'absence de toute régulation, "l'Ice Trade" est alors rapidement totalement contrôlé par un oligopole.
Charles Morse, un homme d'affaire du Maine (comme Tudor), prend progressivement le contrôle de toutes les entreprises impliquées dans le commerce de la glace en Amérique, avec des pratiques douteuses (impliquant jusqu'à la court suprême) .

 

Capitalisme Sauvage et Trust

En 1899 l'Américan Ice Company de Morse , contrôle l'intégralité de la production et de la distribution de glace naturelle et artificielle dans le Nord Est des Etats-Unis. Moins d'un an après sa création le trust double le prix de la glace, supprime les livraisons de petits volumes (utilisés par les plus modestes), diminue la fréquence des livraisons (de 3 à 1 fois par semaine), et abuse de sa position dominante pour contrôler intégralement la distribution.

Ces pratiques monopolistiques créent un vif émoi dans la population, relayé par les journaux dont les enquêtes révélèrent les collusions politiques avec le parti démocrate (Tammany Hall), et des personnages influents (qui ont reçu des énormes paquets d'actions), comme le maire de New-York (Van Wyck) , ou son frère, juge fédéral , un moment pressenti comme potentiel vice-président des USA.

L'industrie de la glace devient un sujet de combat politique et juridique (une nationalisation fut même envisagée).

Quand Charles W.Morse se retire en 1901, échappant à toute poursuite légale, avec un pactole de $12 millions (320 millions de $ nos jours), l'American Ice company pèse $60M à la bourse de NY, soit 6% de la capitalisation totale du NYSE. Elle emploie 90000 personnes , produit et livre 400 Millions de tonnes de glace et semble indestructible.

Iceberg droit devant !

Pourtant , peu avant la crise de 1929, l'American Ice company est familière des processus de refroidissement (largement utilisés dans ses entrepots dans tout le pays).

Les premiers réfrigérateurs domestiques sont commercialisés en 1911, inventés par un moine Français (l'abbé Marcel Audiffren). "L'Audiffren" produit en France, valait 1000$, le prix de deux Ford-T.

En 1923, 56 compagnies produisent des réfrigérateurs domestiques aux USA, utilisant les gaz caloporteurs particulièrement toxiques. Les grandes sociétés comme General Motors ou General Electric se disputent le rachat de ces petites sociétés novatrices. GM achète Frigidaire, en 1919 et trois ans plus tard, en 1921, 5000 "Frigidaires" sont vendus par GM.

Quand l'opportunité se présente pour le richissime Américan Ice Company Trust d'investir dans la réfrigération individuelle, les dirigeants déclinent les propositions considérant que

... l'américain moyen est trop attaché au contact humain et à sa livraison hebdomadaire de glace, par son Iceman qu'il connait personnellement, tout comme son Postman ou Milkman.
De plus l'identité et le Business de l'Américan Ice Company est de produire, et de livrer de la glace, et non de vendre des machines.

Les design novateurs de Christian Steenstrup (Monitor Top en 1927), commercialisé à 300-500$ (prix de la Ford-T) redessiné par Henry Dreyfuss en 1933, ainsi que la découverte du Fréon non toxique en 1930, finissent de rendre le réfrigérateur incontournable pour les particuliers. Dès 1940 plus de 5 millions d'unités sont vendues aux USA.

L'américan Ice Company continue de vivoter une vingtaine d'années avant de disparaître définitivement en 1960, sans avoir pu réinventer son business model.

Une telle arrogance, et un tel aveuglement parait difficilement compréhensible avec le recul ... sauf à comprendre que la taille des entreprises et leur succès tend à produire des dirigeants "hors sol" (selon l'expression à la mode), une culture/identité tellement écrasante que l'entreprise devient incapable de se réorienter ... même quand elle aperçoit l'iceberg devant elle.

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Un siècle plus tard, l’essor du numérique nous fourni deux superbes exemples très similaires :

Kodak, Belotte Re-Belotte et Dix de Der

Kodak, créé en 1880, par George Eastman possède une identité forte d'Entreprise chimique, qui produit principalement des films et des laboratoires et produits pour les développer.
La commercialisation de l'appareil Instamatic, en 1963, par exemple, n'est là que pour "faire consommer de la pellicule".

kodak slogan

 

Contrairement à l'idée reçu, Kodak est parfaitement au courant de la technologie de la photo numérique, puisque c'est Kodak qui l'a inventé en 1975 !
Pire, Kodak est très en pointe dans tous ces domaines de l'imagerie numérique appliquée au médical, ou à la video.

En 1980, Kodak emploie 128.000 personnes, et fait plus d'un milliard de $ de bénéfice, pour un CA de presque $10 milliards.
Malheureusement, malmenée par Fuji sur le front des films et du développement, la direction de la société se focalise sur cette bataille fratricide pour défendre coûte que coûte ... un marché en voie d'extinction. Pendant les dix années qui suivent, à coups de cost cutting, et de réduction de personnels, les profits sont maintenus alors que le CA continue d'augmenter à $15 milliards.

kodak bankruptcy

Au début des années 90, alors qu'elle est rattrapée, puis dépassée par Sony Canon et Fuji ...  sur le front du numérique, Kodak continue par exemple d'axer toute sa communication lors des jeux olympiques de Sydney sur les émulsions avec 200.000 films développés et la construction d'un labo de tirage de 6400m².

Hors de question pour Kodak de passer d'une entreprise chimique, avec un business modèle basé sur la production et le développement de films, à une entreprise d'électronique, avec un business modèle basé sur la vente d'appareils.

 Le décrochage se produit à la fin du siècle, la photographie numérique se développe très rapidement, beaucoup plus rapidement que prévu par Kodak, Les résultats plongent dans le rouge, avec plus d'un milliard de $ de perte annuelle, la seule réponse apportée par Kodak, étant un nieme plan de réduction de coûts et de personnels.

Malgré deux changements de PDG, en 2004 l'entreprise réalise encore 50% de son CA avec l'argentique, et perd toujours autant d'argent.

En 2009 Kodak arrète la production de la pellicule Kodachrome, ferme 13 usines, 150 laboratoires et supprime 47000 emplois.

En 2012, Kodak fait définitivement faillite (avec plus de 19000 employés restants).

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 Ce que l'on sait moins c'est que Kodak n'en était pas à son coup d'essai.

En 1945, elle refuse l'innovation d'un certain Chester Carlson, qui fonde par la suite la société Xerox, à l’origine des premiers photocopieurs !

Cinq ans plus tard l’entreprise refuse de travailler avec Edwin Land, un ingénieur qui présente un nouveau procédé de développement photographique, le Polaroïd. Après quatorze ans de procès, en 1991, Kodak est condamné à verser près d’un milliard de dollars à la société fondée par Edwin Land pour contrefaçon de licence.

Comme pour l'American Ice Company, on notera en l'occurence que l'arrogance et l'aveuglement des dirigeants d'une entreprise face aux innovations et évolutions de son environnement sont souvent proportionnels à la réussite présente de cette société, particulièrement quand elle bénéficie d'une position dominante sur son marché.

L'identité et la culture écasante de Kodak, ont empéché le développement des innovations internes hors du Core-Business. Incapable de développer ses innovations internes, Kodak rachète à prix d'or de nombreuses start-up et small caps, mais les étouffe et n'arrive pas à les intégrer dans son business model.

 

Polaroid : Bis repetitas 

Il est incoyable de constater qu'après avoir été rejeté par Kodak, et gagné son procès en contrefaçon, Polaroïd bien que parfaitement au fait des développements du numérique en 80-90 va subir le même sort.

Polaroïd a une double identité : Chimiste fabricant de films, et Promoteur du développement instantané.

Mais habitué comme chimiste à faire des marges énormes sur les films (>70%), Polaroïd est incapable de se développer comme producteur d'appareils y compris dans des domaines professionnels de pointe.
Une mutation qui impliquerait de développer des partenariats avec des fournisseurs de composants, et un réseau de vente adapté.

Même dans les marchés de niche où elle a une belle position (médical), Polaroïd ne peut se résoudre à abandonner le principe du développement instantané.

Vente de son immobilier, suppression d'emplois, rien n'arrète la chute de Polaroïd.
Après son premier dépot de bilan en 2001, Polaroïd repris par deux fonds d'investissement continue de produire des films jusqu'en 2009.

Il ne reste plus aujourd'hui qu'une marque à l'identité ... floue, qui essaye à nouveau de relancer ... des appareils, des imprimantes ... à développement instantané.

 

Who's Next ?

 Même lorsque les tendances sont évidentes, et largement commentées dans les média, il y a fort à parier que la liste des entreprises victimes de leur paradigme, incapables de changer leur mode de pensée, ou d'implémenter des innovations nécessaires qui ne correspondent pas à leur culture dominante, va continuer de s’allonger.

De fait, plus la culture et l'identité est marquée, plus le risque est important.
Un risque qui ne fait que s'accentuer lorsque face au difficultés financières, les entreprises se restructuent, procèdent à une consolidation, qui va le plus souvent faire disparaître , les marques, les filiales qui pouvaient parfois échapper à la "pensée commune corporate", et rester innovantes.

Plus ces sociétés sont importantes, plus la remise en question devient difficile, voir impossible.

De ce point de vue l'industrie française centrée principalement sur quelques entreprises multinationales leaders est beaucoup plus sujette à ce danger, qu'une industrie Allemande, par exemple, comportant un grand nombre de mid-size companies, plus agiles, plus évolutives.

Pour illustrer ce point, la lecture du rapport annuel 2016 de Total pour le NYSE , par exemple est édifiant.

Dans un monde où la donne énergétique est en évolution extrêmement rapide, avec des politiques publiques pouvant changer radicalement (exemple : le nucléaire Allemand), avec un transport électrique en passe d'exploser dans les prochaines années ... sur un rapport de 368 pages, le chapitre 1.7 "Risk related to competition and lack of innovation" occupe 1/3 de la page 90 ! ... et explique que :

The Group operates in a highly competitive environment. Its competitiveness could be adversely impacted if the Group’s level of innovation lagged behind its competitors.
TOTAL’s main competitors are comprised of national and international oil companies.
The evolution of the energy sector has opened the door to new competitors and increased market price volatility.
....
The Group’s innovation policy requires significant investment, notably in R&D, of which the expected impact cannot be guaranteed.

Des propos qui illustrent à merveille ce qui précède ainsi que nos articles : Innovation et R&D : Quelle correlation et Tueur d'Innovation : Routines et Certitudes

Le seul risque extérieur énoncé dans ce tout petit paragraphe, est celui de la révolution digitale dont l'impact tel qu'estimé par Total, se limite juste à de possibles fuites d'informations confidentielles :

New and increasingly complex digital technologies as well as the multiplication of partnerships are all likely to increase contamination risks, which could, as a result, limit TOTAL’s ability to exploit innovations.
 Pas un mot sur la disparition probable du moteur à explosion pour le transport, et son impact sur les activités de raffinage, ou sur le business lubrifiant.
Pas un mot sur le réchauffement climatique , sur la diversification énergétique et leur impact probable sur les combustibles de chauffage.
 
Bien que plusieurs de leurs entreprises aient déjà été sérieusement ébranlées, le monde de l'énergie (Areva, Total, ...) tout comme celui du transport (AirFrance, SNCF, Alstom, ...) ne semblent capables que de raisonner dans une fuite en avant, en terme de taille et de performance. Plus gros, plus puissant, plus vite ...  les leçons de Concorde, Pan-AM, GM, Chrysler, sont rapidement oubliées ... en attendant la prochaine crise.
 

L'Indevol-solution : Filiale, Project Team ...

Que faire pour éviter d'être victime d'un culture d'entreprise handicapante? Quelles solutions ont été implémentées avec succès ? Comment INDEVOLUTION peut vous aider sur ce sujet ?

Voir notre article : Culture d'Entreprise et Evolution